Эпоха пост-ERP: Могут ли тяжелые системы выполнять желания бизнеса

CNews: На чем сейчас сфокусированы усилия российского рынка корпоративной автоматизации? Каким вы видите его ближайшее будущее?

Тагир Яппаров: Как известно, до конца первой декады 2000-х в России основным фокусом автоматизации среди крупного бизнеса было внедрение ERP как учетно-транзакционных систем. В тот период компании учились считать, анализировать то, что они подсчитали, и использовать это в бизнесе. На сегодняшний день все они либо завершили внедрение ERP-систем, либо проходят последние этапы этого процесса. И по мере освоения этих систем заказчики осознают, что основной маркетинговый посыл, заложенный в ERP, так и не реализовался. Они покупали их как средство, которое обеспечит рост эффективности, гибкости компании и решит основные проблемы, связанные с автоматизацией. Многие ждали, что после внедрения получат работающую буквально как часы компанию.

Но в ходе работы выяснялись важные и подчас неожиданные особенности. С одной стороны, ERP позволяют сократить потери и повысить эффективность тех процессов, которые поддаются расчету и автоматизации. Но с другой, эти системы лишают компанию реальной гибкости. Любые существенные изменения в ERP – это очень длительный и дорогой ИТ-проект. Кроме того, заказчики обнаруживали, что ERP-система не повышает технологичность работы сотрудников. Они как вели ручную работу с данными из разных систем, так и продолжили этим заниматься. Причем иногда эта работа становилась только сложнее. И этот результат многих заказчиков разочаровал.

На Западе этот этап был пройден лет на десять раньше, и там уже сложилось понимание, что следующий этап информатизации будет связан с иной постановкой задачи. Ее в конце концов сформулировали как полную технологизацию всего процесса работы каждого сотрудника. Он должен работать в информационной системе, которая во многом сама ведет его по процессу, определяет, что он должен делать, и информатизация опускается даже на уровень тех сотрудников, которые не были вовлечены в работу с системами, а их могло быть до половины от общего числа работников организации.

Этот подход состоит в том, что основным фокусом информатизации становится построение автоматизированных процессов, которые оказались не охваченными учетно-транзакционными решениями. Речь обычно идет о сквозных процессах, работающих «над» разными системами. За счет их оптимизации, централизации, технологизации, а потом и роботизации можно сделать компанию гораздо более эффективной.

CNews: Какие показатели эффективности позволяет улучшить такой подход, и какие ИТ-решения требуются для его реализации, если ERP недостаточно?

Тагир Яппаров: Автоматизация позволяет в первую очередь оптимизировать штат компании, повысить производительность труда оставшихся сотрудников. В разных индустриях бизнес ставит перед собой разные цели и может получить разный результат. Но есть такие сектора экономики, как финансовый, где банкиры говорят о реальном повышении эффективности, то есть выработки в расчете на одного сотрудника, до трех раз. Это может быть, конечно, при полной технологизации его работы, когда сотрудник выполняет не те задачи, которые он в первую очередь вспоминает или хочет сделать, а продиктованные информационной системой.

Такой подход, когда технология позволяет лучше структурировать работу и сделать ее более управляемой, стал, конечно же, серьезным технологическим вызовом для разработчиков и потребовал создания новых решений. Ключевым фактором успеха стало появление систем управления бизнес-процессами, или BPMS. Фактически они позволяют описанный специалистом процесс превратить в прототип одним нажатием кнопки.

Это очень большой прорыв, потому что быстрое изменение бизнес-процессов делает ИТ-ландшафт более гибким, и автоматизацию можно распространить на те слои, до которых раньше она не могла дотянуться. Почему не могла – потому что при всем желании оптимизировать процессы работников нижнего уровня именно автоматизация была главным тормозом перемен из-за «неповоротливости» и неприспособленности к изменениям ERP-систем.

Гибкость критически важна при автоматизации труда тех сотрудников, которые реально исполняют процессы. Мы помним истории 1990-х годов, когда появился инструментарий ARIS для формализации бизнес-процессов: в крупных корпорациях начинали их описание сверху вниз, доходили примерно до середины, там понимали, что жизнь уже изменилась и процессы «поплыли», возвращались к началу… при этом нижние уровни даже не описывали, так как ИТ не смогли бы поддержать изменения этих процессов. Так компании и работали – с разрывом между регламентами «наверху» и реальной жизнью «внизу».

CNews: Какие технологии способны преодолеть этот разрыв?

Тагир Яппаров: Современный подход заключается в том, что нужно иметь технологии, которые позволяют автоматизировать все уровни, все процессы и всех участников. И они должны это делать очень динамично там, где есть высокая динамика процессов.

Эти задачи должны быть возложены на современные пост-ERP платформы. Мы так называем решения, сфокусированные в первую очередь на процессах, на полностью цифровом контенте, на вовлечении всех сотрудников в работу с информационными системами и технологизации их работы. Причем вовлечение касается всех сотрудников – и офисных, и производственных, и полевых. Критически важно включить в модель автоматизированного бизнеса каждый участок компании. Известно, например, что автоматизация службы полевых сервисных инженеров позволяет сократить их штат на 20-30% и повысить качество работы.

Но выгода не только в оптимизации бизнеса за счет управления процессами. В конце концов тотальная автоматизация начинает генерировать большие данные, и их уже можно использовать для управления всей компанией, для прогнозирования событий. Здесь большое поле для использования предиктивной аналитики, когда система может сама отдавать указания сотрудникам, что нужно делать. Для этого, конечно, потребуются не только учетные данные, но и те, которые возникают в процессе производства.

CNews: Здесь мы переходим к тому, что тотальная автоматизация с использованием аналитики приведет к более масштабным изменениям в бизнесе?

Тагир Яппаров: Это следующий этап, предусматривающий изменения таких крупных компонентов, как, например, сервисы, которые сегодня строятся на математических моделях, связанных со сроками выработки ресурсов. Сервис должен быть доступен, число и время сбоев не должны превышать указанную в документации величину.

Хороший пример – техобслуживание и ремонт оборудования. Сегодня многие компании работают по модели «ремонт по регламенту», держат большие склады запчастей и проводят ранние обслуживание и ремонт оборудования, чтобы предупредить его поломки. Это дорогой и неэффективный метод работы, но компании просто не знают, когда оборудование может выйти из строя. Хотя даже те данные, которые сейчас есть у них, позволяют использовать предиктивную аналитику для предсказания сбоев и аварий. И тогда система, проанализировав поведение оборудования – вибрацию, температуру, давление и т.д., – сама оповестит, когда и какой ремонт нужно произвести. Это позволит перейти на более эффективную и экономичную модель «ремонт по состоянию», когда показанием к вмешательству станет не срок эксплуатации, а признаки приближающегося выхода из строя. При этом реальный срок жизни компонентов может быть значительно больше, чем предсказанный традиционной математической моделью.

У компании «АйТи» есть и собственный пример реализации нового подхода. В одном из проектов стояла задача управления сетью терминалов по продажам билетов, и в сервисном контракте было прописано, сколько из них должно одновременно находиться в работе. Мы набрали статистику по большому числу показателей и научились по поведению оборудования предсказывать ряд сбоев. Это помогло нам выдерживать жесткие рамки SLA, потому что у нас была информация о том, что нужно заменить, и время приобрести компоненты на замену, не дожидаясь выхода терминала из строя и не содержа большой склад.

Интересную бизнес-модель, которую много обсуждают, придумала компания Rolls-Royce. Она перешла от продажи авиационных двигателей к продаже сервиса в виде часов их работы. Каждый двигатель оснащен датчиками, которые снимают все значимые показатели и отправляют в компанию. Если в полете случилось что-то, требующее внимания, в аэропорту прибытия самолет уже ждут техники, которые заранее знают, что делать. И эта модель оказалась выгодной и производителю, и его клиентам.

До этой высокой планки мы дойдем не так быстро, но многие заказчики уже начинают внедрять более простые данные с использованием аналитики данных, которые уже у них были. Это не требует таких мощных инвестиций, как в случае Rolls-Royce.

CNews: Как выглядит ИТ-ландшафт компании, работающей в концепции пост-ERP?

Тагир Яппаров: Изменения при переходе к пост-ERP проходят в двух направлениях. Первое – технологические изменения, модернизация ИТ-ландшафта, второе – реформирование управленческого подхода.

ИТ-ландшафт современных компаний по факту разрозненный. Есть объединение на уровне данных, но часто его нет на уровне бизнес-процессов. То есть системы часто замкнуты внутри подразделений и не поддерживают сквозные процессы. И это – одна из причин низкой эффективности работы сотрудников компаний.

Сегодня проходит очередная волна смены архитектуры корпоративных информационных систем. И в современных системах отдельно выделяется слой процессной автоматизации, который стоит над другими технологиями. Он интегрируется с другими, унаследованными системами и позволяет их сохранить в компании – они становятся источниками данных для него. То есть речь не идет о том, что нужно выкинуть все старое вместе с инвестициями и купить новое. Слой процессной автоматизации позволяет интегрировать бизнес-процессы, которые ранее были разорваны между системами, и автоматизировать их вплоть до нижних исполнительских уровней.

Автоматизация бизнес-процессов в концепции пост-ERP требует нового подхода со стороны не только ИТ-службы, но и бизнес-заказчика. Уже появляются процессные офисы – по аналогии с хорошо известными айтишникам проектными офисами, – процессные комитеты. Это говорит о фокусировке на построении сквозных процессов, у которых нет одного владельца, и на реализации критичных процессов.

Главным заказчиком изменений обычно выступает исполнительный директор компании, потому что именно его уровень соответствует одному из важных требований процессной работы – формированию решений, которые будут разрушать барьеры между подразделениями. Сами их руководители, конечно, на это не пойдут.

CNews: В каких отраслях процессный подход наиболее эффективен?

Тагир Яппаров: Самую высокую эффективность процессный подход показывает в бизнесе, связанном с массовым обслуживанием – это банки, страховые компании, телеком, ритейл и т.д. Но также он показал свою нужность и крупным компаниям независимо от отрасли. Процессная автоматизация здесь совершенно точно даст следующий огромный вклад в повышение эффективности бизнеса.

Это хорошо понимают поставщики ИТ-решений, и к этому приходят их клиенты. Например, CRM и некоторые другие системы сейчас создаются на процессных движках. И новое поколение CRM на BPMS-платформах клиенты уже покупают более охотно, чем системы вчерашних лидеров. Аналогичный пример с системами Service Desk. Старые решения были хороши как учетно-транзакционные, но работа с клиентами – это быстрый, динамично меняющийся процесс. Поэтому выбирают ту систему, которая его поддерживает.

Очевидно, что это говорит о разделении типов задач, а не о том, что найдена панацея от проблем. Есть бизнес-функции, ориентированные на данные, есть – на процесс. Поэтому каждый тип решений найдет свою нишу.

CNews: Какое поле деятельности вы видите для российских поставщиков ИТ?

Тагир Яппаров: Нам очень трудно и местами невозможно конкурировать с Западом в области зрелых технологий. Дело не в качестве продукта, а в рынках. Успешным можно назвать продукт, который продается не только в своей стране, но и на территории конкурента, в других регионах мира. Для этого есть много причин. В частности, российский рынок ИТ занимает слишком маленькую долю мирового, и он не настолько инновационный, чтобы на нем можно было активно отрабатывать различные идеи. Фокусируясь только на нем, мы не сможем сделать и развить интересные технологии.

Сегодня на зрелых рынках, особенно в Западной Европе и США, крайне сложно конкурировать в области ИТ. Я сомневаюсь, что вообще в мире можно достичь успеха с технологиями 10–15-летней давности, потому что все рынки уже поделены, и нужно иметь солидный вес, чтобы потеснить традиционные решения.

Но я считаю, что у российских разработчиков есть неплохой шанс создавать новые продукты и продавать их на мировом рынке. Это именно та область, где мы можем успешно конкурировать

CNews: Какие планы у вашей компании?

Тагир Яппаров: Раньше компания «АйТи» заявляла о себе как о системном интеграторе со своими продуктами, но сейчас мы сменили фокус. Сегодня «АйТи» – в первую очередь разработчик готовых продуктов и сервисов, связанных с разработкой. А системная интеграция уже занимает небольшую долю.

Мы видим конкурентный потенциал российских разработчиков в мире, и стремимся быть более заметными на мировом рынке. «АйТи» ведет сервисный бизнес в США и Великобритании, а продуктовый бизнес – в странах третьего мира.

Наши технологии, продукты и сервисы сегодня востребованы в мире, и это позволяет нам уверенно говорить, что мы решим задачу глобализации компании. Пока зарубежный бизнес приносит около 5% дохода, но мы эту долю увеличим, в первую очередь, за счет формирования каналов продаж. Продавать есть что – доходы от ПО растут на 30% в год, и мы сейчас даже думаем об отдельном брендировании нашего софтверного блока. Это непростая работа, потому что нужно корректировать в том числе и стратегию компании, но она в перспективе даст существенный результат.

Ближайшие наши планы развития связаны с выходом на Московскую биржу в качестве производителя ПО в 2019 году. Ключевые точки приложения усилий укладываются в парадигму пост-ERP – это BPMS, управление цифровым контентом предприятия, CRM-системы, искусственный интеллект, машинное обучение и аналитика. То есть наша стратегия рассчитана на сегменты, которые либо растут сейчас, либо будут активно расти через несколько лет, чтобы можно было заниматься ими в течение ближайшего десятилетия.