Александр Давыдов: С крупными компаниями можно конкурировать, если иметь достаточно упорства

CNews: Каким вы увидели переход от плановой экономики к рыночной? Когда вы поняли, что компьютеры – это бизнес?

Александр Давыдов: Для меня рынок ИТ начался в годы перестройки – я тогда занимался «подработкой»: писал программное обеспечение для расчета труда и зарплат. Затем появились первые центры научно-технического творчества молодежи (ЦНТТМ), кооперативы, и уже в 1988-м году мы в Екатеринбурге создали свою фирму, которую назвали «СКБ Контур», то есть «Специальное конструкторское бюро «Контур». Тогда подобные аббревиатуры были в ходу.

Основным продуктом фирмы стала программа «Учет труда и заработной платы – АМБа», которую мы переписали для современной архитектуры компьютеров IBM PC. Они тогда как раз начали в больших количествах ввозиться в СССР, и мы понимали, что в недалеком будущем понятие рабочего места сотрудника неизбежно окажется связано с персональным компьютером.

CNews: Но в «СКБ Контур» вы проработали не очень долго…

Александр Давыдов: В 1991 г. я перешел в компанию «Микротест» в качестве технического директора. Мы хорошо поработали в «СКБ Контур», и если бы я видел, что хотя бы в перспективе трех лет наше занятие будет приносить прибыль, я бы наверняка остался.

Но нужно понимать, в какой обстановке мы работали. Как выглядел переход к рынку в СССР? Во-первых, в НИИ, различных КБ и других организациях прошли массовые сокращения, и огромное количество высококвалифицированных специалистов оказалось на улице. Потребности в ПО у компаний были небольшие, а программистов на рынке вдруг оказалось очень много. Это сразу же резко обесценило труд людей и снизило стоимость услуг по разработке софта.

Александр Давыдов: В 1990-е годы стабильно зарабатывать на услугах
и на программном обеспечении было просто нереально

Зарплата программиста в Екатеринбурге в начале 1990-х составляла около 10 долларов, а компьютер стоил 1500 долларов. И программный проект стоил примерно на порядок меньше, чем компьютер, для которого он разрабатывался.

Во-вторых, тогда вообще не было принято платить за программы. Мы ведь не только в «СКБ Контур», но и в «Микротесте» пытались создавать информационные системы. Например, сделали программное обеспечение для Уральской региональной биржи – это была первая валютная биржа в стране. Но стабильно зарабатывать на услугах и на программном обеспечении было просто нереально. Зато в тот период можно было очень хорошо зарабатывать на компьютерном «железе».

CNews: Что вы можете сказать о разнице в условиях ведения бизнеса тогда и сейчас?

Александр Давыдов: В России очень долго, лет 15 выстраивалась рыночная система. И за это время ушло то поколение людей с высочайшей квалификацией, которое оказалось на рынке после сокращений в НИИ. У них было очень развитое системное мышление, они правильно, структурированно мыслили и могли принести большую пользу.

Но приложения их знаниям и умениям в новых условиях почти не было. Более того, их сложно было объединить в коллективы в коммерческих компаниях: финансовая мотивация тогда еще не работала, ведь речь идет о людях 35–50 лет со сложившимися характерами, которые чаще всего не могли уже перестроиться.

Мое поколение, рожденное в конце 1950-х, было на несколько лет младше: мы еще могли меняться и при этом уже успели накопить знания, умения и навыки. И в руководстве «СКБ Контур» и «Микротеста» были в основном мои ровесники.

Второй фактор, отличающий начало рыночной эпохи от современности, – это разница в системе государственного регулирования бизнеса. В первые годы регулирования не было вообще, и в этом заключалась проблема. Сложно работать, когда нет никаких правил, не выполняются условия договоров, суды не работают как надо, а прибегать к «помощи» криминальных авторитетов вы категорически не хотите.

Сегодня вести бизнес легче. Если бы то желание работать, которое было у молодежи, объединить с сегодняшними возможностями, профессионалы могли бы вырастать значительно быстрее. А, поскольку весь ИТ-бизнес построен на человеческом капитале, то и компании быстрее бы росли.

CNews: Что вы вкладываете в понятие «человеческий капитал»?

Александр Давыдов: Это такой человеческий ресурс, который позволит нам справиться с вызовом для российского рынка. Дело в том, что сейчас, очевидно, не осталось экономических драйверов развития. Минэкономразвития прогнозирует России 20 лет стагнации, после которых возможен небольшой рост.

Я считаю, что нам поможет изменение экономической парадигмы. В современных условиях единственный способ добиться развития технологий и резкого роста производительности труда – вкладывать в развитие людей, то есть в человеческий капитал, как это делают Германия, Япония, Финляндия и другие страны, не обладающие колоссальными трудовыми ресурсами.

У нас есть собственный опыт развития человеческого капитала. В Советском Союзе до 25% детей обучались в технических кружках. Нужно понимать важность этого, потому что интерес к предмету будущей профессиональной деятельности у детей возникает примерно с 10 до 16 лет, и если тогда интерес не возник, то потом уже не возникнет. То есть, если человек начиная с 10 лет посещает кружки, пробует разные занятия, то он может понять, кем же он на самом деле хочет стать. Кроме интереса к предмету деятельности конечно необходим еще положительный интерес к самой жизни, который возникает (или нет) еще раньше, и только в семье.

Неважно, чем будет увлекаться ребенок, важно, чтобы ему хотелось этим заниматься днями и ночами – тогда он вырастет мотивированным человеком, который совсем иначе относится к своей жизни. Именно в этом – основа развития человеческого капитала.

Сейчас, я считаю, в технических кружках дополнительное образование получает в 4–5 раз меньше детей. И когда говорят, что 50–60% выпускников школ идут в экономисты, менеджеры – это говорит о том, что они пропустили этап и не нашли сферу своей деятельности, не знают, чего они хотят в жизни и поступают на специальности, которые, как им кажется, «позволят заработать деньги». 

CNews: Как «человеческий капитал» позволит развить экономику?

Александр Давыдов: Если человек занимался, допустим, в технических кружках, он мыслит не так, как его сверстник, посещавший только школу. Будь он даже фермером – полученные знания позволят ему простыми средствами автоматизировать свою ферму, и в результате выращивать, например, не 50, а 150 овец. Вряд ли он сможет нанять компанию, которая все автоматизирует – это дорого, проще сделать что-то своими руками.

Проблема ведь не в деньгах, а в голове: каждый человек должен понимать, чем он занимается, и не иметь внутреннего барьера к изменениям. Тогда вполне возможно увеличить производительность труда в два-три раза от современного уровня во многих сферах.

Когда масса людей становится развитой, в экономике возникнет совсем другой потенциал роста. В этом смысле ИТ-индустрия, мне кажется, – флагман в использовании человеческого капитала и яркий пример развития исключительно благодаря этому фактору.

Понятно, что есть предприятия, которые не привыкли работать на человеческом капитале – они есть и в промышленности, и в других отраслях. Их отличает совсем другое отношение к людям. Есть также объективные факторы производства. Если прокатный стан стоит сотни миллионов долларов, то важней дисциплина и строгое следование технологическим процессам. Но если, например, у вас многокоординатный цифровой станок, то правильный человек может увеличить производительность станка в несколько раз. 

CNews: Если вернуться к теме истории российского ИТ-рынка: как изменения на нем отражались на вашем бизнесе? 

Александр Давыдов: Ту работу, которую мы вели в конце 1980-х, когда создавался «СКБ Контур», даже нельзя назвать бизнесом. Пожалуй, этот период можно описать словом «артель». Но в это время были заложены основы, и в конце концов компания «взлетела». Впрочем, как я говорил, в начальный период на программном обеспечении заработать было нереально, и я перешел в «Микротест» на должность технического директора.

Александр Давыдов: Единственный способ добиться развития технологий
и резкого роста производительности труда – вкладывать в развитие людей

«Микротест» зарабатывал на масштабных сетевых проектах, на поставках оборудования для них. Чуть позже добавилась и софтверная составляющая, но это было уже в 2000-е годы, когда ситуация в целом по рынку стала меняться: дорожали услуги, стало более востребовано программное обеспечение.

Предчувствовать перемены я начал еще в конце 1990-х. У меня возникло ощущение, что пора заниматься разработкой ПО, и, если затянуть с решением еще немного, то будет поздно. 

CNews: Вы не могли заниматься разработкой ПО в «Микротесте»? 

Александр Давыдов: Вообще работа интегратора – это постоянная гонка на скорость: нельзя даже подумать о том, чтобы сбавить обороты, остановиться, подумать. Разработка собственных программных продуктов в эту парадигму не вписывается, нужна отдельная компания. Поэтому я ушел из компании, в которой проработал 10 лет, продал свою долю и открыл собственный бизнес – Naumen.

Оглядываясь назад, скажу, что в начале 2000-х действительно было хорошее время для основания компании в секторе В2В. В серьезный бизнес, которым стал Naumen, я вложил примерно 500–700 тысяч долларов, а если бы прождал еще немного, все то же самое обошлось бы мне на порядок дороже. 

CNews: С чего вы здесь начинали? 

Александр Давыдов: В каком-то смысле Naumen начинался для меня как эксперимент, я не рассматривал его как дело всей жизни, которое обязательно должно «выстрелить». Более того, мы с самого начала нарушили все каноны стартапов и взялись сразу за три направления вместо того, чтобы сконцентрироваться на одном.

Вообще проблема разработчика сложных программных решений заключается в том, что его продукт достигает зрелости через достаточно большой промежуток времени. Зрелость его заключается в том, чтобы он был применимым для широкого круга клиентов, а это достигается только в результате большого числа внедрений и богатого опыта поддержки. Для корпоративных систем это минимум 5 лет. Поэтому мы искали перспективные решения, которые через несколько лет будут востребованы. Ведь если начать разрабатывать продукты на технологиях, которые востребованы сегодня, то к моменту, когда решения достигнут зрелости, сами технологии устареют.

Naumen разрабатывал одновременно решения для Voice over IP, для документооборота, а также «легкую ERP-систему», которая потом превратилось в Naumen Service Desk. Года полтора это были исключительно научно-исследовательские работы с периодическими проверками в рыночных условиях. Потом инвестиции закончились и начался длительный период выживания в достаточно жестких рыночных условиях.

Диверсификация на три направления, помогла компании встать на ноги, потому что периодически на рынке возникали потребности то в документообороте, то в контакт-центрах, то в решениях для service desk. 

CNews: Вы разрабатывали коммерческие системы на свободном программном обеспечении. Эта идея оказалась своевременной? 

Александр Давыдов: Действительно, как раз в начале века раскрылся феномен opensource, или СПО. Тогда opensource не было принято использовать в корпоративном секторе, все работали на проприетарном программном обеспечении. А open source считался очень ненадежным.

Александр Давыдов: Свои перспективы мы в числе прочего
связываем с машинным обучением – machine learning

Но мы и не рассчитывали видеть крупный бизнес в числе своих клиентов. У меня была мысль, что неплохо бы те возможности по организации бизнес-процессов, которые есть у крупного бизнеса, предложить малому и среднему бизнесу. Ведь у них в то время не было никакой автоматизации – правда, и денег тоже не было, но это нас на первом этапе не смутило.

Вскоре мы поняли на собственном опыте, что автоматизация среднего бизнеса – занятие очень хлопотное. Проекты идут так же тяжело, как для крупных компаний, а деньги они приносят небольшие.

Стоило нам решить, что нужно переориентироваться на крупный бизнес, как он сам к нам пришел. Мы очень удивлялись, когда появлялись представители больших компаний и интересовались нашими продуктами. Для них же работают столько вендоров, выбор решений большой – чего им не хватает? Отвечали, что им нравится наше «красивое ПО».

Тут же возникла новая проблема: большую часть продуктов мы писали на платформе Python-ZOPE, из-за чего они были недостаточно производительными для крупных компаний с сотнями пользователей. Например, система документооборота поддерживала работу максимум 25 пользователей одновременно. Поэтому пришлось все переписать под работу на промышленной платформе Java. 

CNews: Какая судьба ждала ваши продукты после такой трансформации? 

Александр Давыдов: В 1990-е годы я часто посещал штаб-квартиру Cisco Systems, смотрел на их бизнес и в конце концов пришел к выводу, что можно сделать чисто софтверное решение для голосовой связи по технологии Voice over IP. Модель бизнеса самой Cisco требовала продажи оборудования, но у нас-то таких ограничений не было.

Это казалось перспективным: в начале 2000-х цифровые каналы стали массовыми, а мой опыт общения с Cisco убедил меня, , что базовым протоколом связи станет IP. И мы надеялись, что, когда это поймут все, продукты Naumen уже достигнут технологической зрелости и будут конкурентоспособными. 

CNews: Но в этом сегменте работали и крупные поставщики…

Александр Давыдов: С крупными вендорами вполне можно конкурировать, если у вас достаточно упорства и вы не гонитесь за быстрой прибылью. Почему это можно делать, хотя все вокруг говорят, мол, они же такие большие, у них такие расходы на R&D? Но дело в том, что именно расходы на R&D у них обычно самые маленькие. Я не знаю ни одного ведущего вендора, который бы тратил на исследования и разработку более 10% бюджета. А у нас затраты на R&D составляют 50% и более, и в результате продукт все время улучшался, к нам приходили все более крупные заказчики.

Если говорить о развитии продуктов, то мы видим будущее за решениями на платформах СПО. Дело в том, что нет никакого смысла создавать проприетарные стандартные продукты типа баз данных или операционных систем. Их не сделать лучше, чем имеющееся СПО. Для того чтобы ПО работало надежно и было качественным, нужно, чтобы его делали высококлассные разработчики, причем их нужно много. Но где вы возьмете разработчиков со знанием вашего софта, если он закрыт? Лицензия opensource позволяет рекрутировать гораздо большее число опытных разработчиков. Не секрет, что много людей из крупных компаний работает в свободное время на опенсорсные проекты. Поэтому часть продуктов продолжит развитие как СПО. 

CNews: Какие еще интересные решения у вас «взлетели»? 

Александр Давыдов: Кроме сервис-деска «взлетел», конечно же, Naumen Contact Center. Одно из его ключевых преимуществ – реальная омниканальность, которую мы долго развивали. Впервые это слово было произнесено задолго до нас крупнейшими поставщиками, но их проблема заключается в том, что многие не довели ее до конца и просто использовали разные каналы связи вместо того, чтобы превратить их в один канал для оператора.

Задача состоит в том, чтобы в контакт-центре велось правильное распределение обращений через голосовые вызовы, почту, чаты, смс и любые другие способы коммуникации. Чтобы один оператор, например, мог отвечать по разным каналы на обращения одного клиента. Ведь если проблема требует нескольких итераций, то человеку желательно каждый раз говорить с одним и тем же оператором, чтобы повторно не объяснять новым людям свой вопрос. Да и ресурс контакт-центра не следует тратить на то, чтобы несколько операторов последовательно вникали в одну и ту же задачу.

В этом смысле реальная омниканальность пока мало у кого реализована – при том, что она востребована заказчиками и является существенным конкурентным преимуществом. 

CNews: С чем вы связываете свои перспективы? 

Александр Давыдов: Если говорить о перспективах развития, то мы в числе прочего связываем их с машинным обучением – machine learning. Я согласен с мнением гендиректора «Яндекса» Аркадия Воложа, который назвал machine learning не просто трендом, а парадигмой развития – в том числе экономического. В ближайшие 20–25 лет это будет самое важное направление автоматизации, настоящая «тихая революция», и она уже происходит.

Сейчас она выражается, например, в появлении беспилотных автомобилей, которым через некоторое время вообще не понадобится водитель. Но она затрагивает и другие сферы. Например, если в контакт-центре или службе поддержки пользователей операторы много тысяч раз решают одинаковую задачу, и из базы данных логов можно получить последовательность его действий, то и машину вполне возможно обучить в автоматическом режиме и точно так же автоматически решать проблему.

К чему это приведет в данном случае? К изменению роли операторов. Если массовые действия будут автоматизированы, людям останутся только редко встречаемые и новые операции. Сотрудников станет значительно меньше, и от них будут требоваться экспертные знания.

Через какое-то время машины смогут обучаться самостоятельно, приобретая дополнительные возможности в дополнение к тем, которые изначально были заложены в них программистами, и это приведет к серьезным последствиям. Посмотрите, сколько людей сейчас занимаются бумажной работой в банках или делают еще что-то типовое. Если этот труд автоматизировать, последует коренное изменение социальной структуры общества. Всех этих работников нужно будет организовать, чтобы они занимались полезным трудом, потребуются вложения в человеческий капитал.

Я считаю, что в этих условиях произойдет не просто освобождение людей от рутинных задач, но и резкое повышение требований к квалификации оставшихся работников. На порядок увеличится производительность труда и возрастет роль прикладной науки: значительная часть людей будет занята исследованиями, получением новых знаний. Этот вызов сейчас не очень заметен, но лет через 10 он будет очевиден всем. Впрочем, это – отдельная большая тема. 

CNews: Что предлагает Naumen на этом направлении? 

Александр Давыдов: Конкретно для нас важно, что Naumen работает на направлении machine learning и видит в нем ключевые перспективы развития своих продуктов.Речь идет не только о Naumen Contact Center. Мы же занимаемся и семантическим анализом текстов, в частности – научных, по заказу Минобрнауки. Это не machine learning в чистом виде, но смежная область. 

Пока у вас нет системы анализа научных текстов и патентов, вы вообще не представляете, чем занимаются ученые в стране. Особенно в современных условиях, когда нет единой структуры, координирующей развитие науки, а есть много ведомств, и в каждом кто-то что-то разрабатывает.

Если же вы смогли научить машину обрабатывать тексты, отслеживать самые актуальные, популярные среди других исследователей и интересные для публики статьи, то вы начинаете и с наукой по-другому обращаться. Причем это настолько новая тема, что мы можем со своими продуктами выйти на зарубежный рынок. Я не открою Америки, если скажу, что импортозамещение – это одновременно и развитие экспорта, потому что нет смысла делать то, что нельзя предложить на экспорт.

В области корпоративного программного обеспечения, конечно, есть свои особенности, потому что, не имея глобальной дистрибуторской сети, почти нереально организовать широкое присутствие в мире. Но проявляется тренд разделения мира на экономические макрорегионы И отделение России от американского макрорегиона совершенно очевидно.

Сейчас почти все поставщики ИТ-систем уровня Enterprise сосредоточены в Америке. Следовательно, если мы сумеем поставить в соседние страны достаточно большое число наших полезных продуктов, то они окажутся в нашем рынке. И, когда произойдет обособление в пределах одного макрорегиона, для них уже не будет выбора, что покупать. Та глобальная централизация, которая существует сейчас, скорее всего, исчезнет, и у всех стран появятся шансы занять новую рыночную нишу.

Насколько это дорого и сложно? На примере Naumen могу сказать, что создание конкурентоспособных продуктов не всегда связано с очень большими затратами. Создание и развитие Naumen Contact Center, NaumenServiceDesk – это миллионы долларов, но не сотни миллионов. Основная задача состоит в том, чтобы не повторять стандартные функции, которые есть у конкурентов, а сделать что-то свое, перспективное, создавать более высокую добавленную стоимость.